Pouvez-vous vous présenter, ainsi que votre société et votre activité ?

Je m'appelle Alexandre Moal, j'ai 38 ans et j'ai cofondé ReGNR avec Bastien Baraquet et Mathieu Desramé. Avec Bastien, nous travaillions auparavant chez Décathlon. Mathieu, quant à lui, est un entrepreneur de la région caennaise, qui a créé Supplyweb il y a maintenant quinze ans. Nous étions donc trois à l'origine du projet, même si, d'une certaine manière, cette aventure a impliqué bien plus de personnes : nous faisions partie d'une communauté d'une centaine de collaborateurs qui se sont retrouvés, à un moment donné, au cœur de cette histoire. J'ai rejoint le site de Caen en 2019 pour prendre la direction du bâtiment logistique. Bastien et moi travaillions chez Décathlon depuis une dizaine d'années.

Quelques mois après mon arrivée, j'ai appris qu'un projet de transformation du réseau logistique était en cours et que le site sur lequel je travaillais pourrait être soit transformé, soit fermé. J'ai alors dit aux personnes concernées : « Si c'est pour fermer le site, je ne serai pas la bonne personne. En revanche, s'il faut transformer les activités du bâtiment, je pense avoir une fibre intrapreneuriale et être la bonne personne pour porter ce projet. » Nous avons donc choisi de travailler sur un scénario de transformation des activités, tout en sachant qu'une fermeture du bâtiment restait possible à terme. Mais nous étions convaincus que les opportunités que nous allions créer et l'énergie que nous allions mobiliser avec les équipes pouvaient nous permettre d'aller vers une issue positive. C'est à cette étape que Bastien m'a rejoint. C'est quelqu'un capable de porter une vision, de défendre des convictions et de tenir un cap.

Je voulais avoir à mes côtés quelqu'un qui connaisse également les équipes caennaises, car je savais que nous allions nous engager dans une aventure complexe, avec de nombreux rebondissements. En août 2024, après plusieurs années de réflexion et de rebondissements, notre projet intrapreneurial s'est finalement transformé en projet entrepreneurial. Décathlon s'est séparé du bâtiment et nous avons décidé, avec Bastien et Mathieu, de porter à l'extérieur la vision que nous avions construite en interne. Aujourd'hui, ReGNR se positionne comme le partenaire logistique des marques de sport et lifestyle. Notre mission repose sur trois piliers complémentaires : la logistique, la personnalisation et la circularité.

Notre premier enjeu était de donner une seconde vie aux équipes du bâtiment : continuer à embarquer les collaborateurs et à préserver cette force collective. Notre deuxième enjeu était de proposer une offre de services qui dépasse la logistique traditionnelle. Nous avons donc développé une activité logistique à laquelle s'ajoutent un atelier de personnalisation textile, ainsi que des services dédiés à la réparation, à la location et à la seconde vie des produits. L'objectif est de permettre aux marques de trouver chez ReGNR un partenaire capable de les accompagner au-delà du simple stockage et de la préparation de commandes. Nous leur permettons de développer de nouveaux services et de renforcer leur proposition de valeur sur leurs marchés, tout en intégrant davantage les enjeux de circularité.

Si vous aviez la capacité d'importer en France des méthodes que vous avez vues à l'étranger, dans des périmètres comparables aux vôtres, quels seraient-ils et qu'est-ce que ça pourrait changer, selon vous ?

Autant je me suis beaucoup renseigné sur les acteurs français, autant je connais moins bien les acteurs internationaux. Mais, parmi les évolutions que j'ai pu voir arriver en France ces dernières années, la robotisation est certainement l'une des plus importantes. Je l'ai vécue de deux manières différentes, d'abord de façon plutôt négative.

Quand j'étais directeur d'un bâtiment logistique, j'avais parfois le sentiment que la manière de présenter ces nouvelles technologies aux équipes était un peu détournée. On leur disait : « Vous allez moins marcher, vous allez pouvoir souffler davantage… », alors que la motivation de fond était, je pense, avant tout économique. Trois ou quatre ans plus tard, je constate néanmoins que ces technologies très modernes apportent beaucoup, notamment en matière d'image auprès des clients. Finalement, un entrepôt qui n'évolue pas vers ces nouvelles technologies peut rapidement paraître vieillissant.

Dans ce que nous développons aujourd'hui, que ce soit dans la personnalisation ou dans la circularité, le volume est essentiel pour être efficace et différenciant. Ce qui nous permet aujourd'hui de changer d'échelle, c'est justement le fait de commencer à atteindre une certaine volumétrie. Cela nous permet ensuite de développer les technologies qui vont avec. Je pense donc que l'intelligence artificielle sera clairement le grand virage des cinq ou six prochaines années. Elle va transformer la manière dont nous réalisons certaines tâches et permettre de simplifier beaucoup de choses qui pouvaient parfois être complexes par le passé. Je vois aussi l'IA comme un formidable outil de gain de temps. Elle doit nous permettre de nous recentrer sur des actions que nous avions parfois le sentiment de ne pas avoir le temps de mener auparavant.

Nous disposons aujourd'hui de beaucoup de données et de nombreux outils qui pourraient nous permettre d'être beaucoup plus pertinents et plus performants dans nos activités. L'enjeu sera donc de réussir à exploiter tout ce potentiel, sans perdre de vue l'humain et la réalité opérationnelle du terrain.

Si vous aviez un message à faire passer aux responsables politiques actuels, quelle que soit leur échelle (locale, régionale, nationale, etc), que serait-il ?

Je vais le dire humblement, parce que ReGNR, à lui seul, ne va évidemment pas changer tout le modèle. Mais mon message serait d'accélérer le développement de ces nouveaux modèles et, surtout, de les encourager. Il y a beaucoup d'entreprises qui sont prêtes à avancer. Mais, à chaque fois, deux sujets se posent.

Le premier, c'est le coût. Soyons très concrets : lorsque des produits ou des solutions importés, par exemple de Chine, coûtent dix fois moins cher, il devient très difficile de lancer un nouveau modèle local. Économiquement, le sujet peut parfois être réglé avant même d'avoir commencé. Le deuxième sujet, c'est celui de la désirabilité. Je ne sais pas si c'est nécessairement au gouvernement de changer les usages, mais on peut imaginer des mécanismes qui incitent progressivement les consommateurs et les entreprises à adopter des modèles différents. Il faut aussi regarder ce qui se passe à l'échelle mondiale. Certains secteurs ont déjà commencé à évoluer. Dans l'automobile, par exemple, la location s'est largement développée et l'on achète parfois moins systématiquement un véhicule qu'auparavant. Je pense qu'il est possible de simplifier et de faire évoluer les usages dans d'autres secteurs d'activité. Pour cela, il faut vraiment encourager les initiatives françaises et permettre l'émergence de véritables fers de lance sur nos territoires.

Si nous arrivons à faire émerger quelques modèles qui fonctionnent, qui sont économiquement viables et qui donnent envie, ils pourront ensuite être reproduits ailleurs. C'est comme cela, je pense, que l'on pourra progressivement faire évoluer les modèles : en permettant à certaines initiatives de devenir des références et en donnant envie à d'autres de les dupliquer.

En quoi selon vous le futur est-il prometteur ?

Je pense qu'il faut retrouver quelque chose que nous avons parfois perdu. Et c'est aussi l'une des missions que je veux donner à l'entreprise : ne pas être une organisation qui produit simplement pour produire, en rompant les relations humaines. C'est quelque chose que j'ai vraiment envie de retrouver, aussi bien avec les équipes qu'avec les clients. Une entreprise doit aussi servir à créer du lien, à faire se rencontrer des personnes et à les connecter, sans qu'il y ait nécessairement un enjeu business immédiat. Il y en aura peut-être un demain, mais ce ne doit pas être le point de départ. Je suis également convaincu que les parcours des personnes que nous recrutons aujourd'hui doivent être riches et variés. C'est une conviction de fond, mais aussi une réalité que j'ai pu observer dans mon propre parcours.

En passant de Décathlon à une PME, j'ai réalisé à quel point le temps que l'on pouvait consacrer à certains sujets était précieux. Aujourd'hui, c'est parfois plus difficile, parce que les contraintes s'accumulent de toutes parts et que nous avons plus de mal à nous rendre disponibles pour ces sujets. Pourtant, ils étaient à l'origine au cœur même de la vie de l'entreprise. Je crois donc que, dans le futur, nous devons nous donner la permission de transformer les modèles, de permettre aux entreprises de se connecter entre elles et d'avancer ensemble. Et surtout, nous devons préserver cette dimension humaine au sein des organisations et prendre soin du capital humain. Pour moi, c'est le plus important. C'est aussi ce qui me rend optimiste pour l'avenir : nous avons encore la capacité de remettre l'humain, les relations et la coopération au cœur de nos modèles.

Vous pouvez retrouver Alexandre Moal et ses actualités sur LinkedIn.

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