Pouvez-vous vous présenter, ainsi que votre société et votre activité ?

Je suis Luc Lesénécal, président des Tricots Saint James depuis 2012, après avoir notamment été Directeur Général Adjoint d’Isigny-Sainte-Mère, la coopérative normande notamment connue pour son beurre et sa crème d’Isigny, très présents à l’international.

Je suis également président de l’Institut pour les Savoir-Faire Français. Sa mission est de faire rayonner, faire perdurer et faire grandir les savoir-faire d’exception français : en favorisant leur transmission, en accompagnant les entreprises qui les portent et en contribuant à leur développement en France comme à l’international.

Saint James est une maison textile française créée en Normandie en 1889, notamment connue pour ses pulls marins et ses marinières. Nous avons conservé une véritable activité industrielle en France, à Saint-James, et commercialisons aujourd’hui environ 1,5 million de pièces par an.

Ce qui m’intéresse profondément dans cette aventure, c’est précisément cela : démontrer qu’il est encore possible de produire en France, de préserver et transmettre des savoir-faire français, et de les faire rayonner dans le monde. Ce sont finalement les trois sujets qui m’animent aujourd’hui : produire en France, transmettre nos entreprises et nos savoir-faire, et les faire grandir à l’international.

Si vous aviez la capacité d’importer en France des méthodes que vous avez observées à l’étranger dans des environnements comparables au vôtre, lesquelles choisiriez-vous et qu’est-ce que cela pourrait changer ?

Saint James est très tourné vers l’international puisque 40 % de notre activité est aujourd’hui réalisée à l’export. Cela m’a donné l’occasion, depuis de nombreuses années, de travailler avec des partenaires très différents et d’observer d’autres cultures d’entreprise.

Le Japon est probablement l’exemple que je connais le mieux : j’y ai effectué récemment mon 52e déplacement professionnel. Ce que j’ai notamment appris au contact de nos partenaires japonais, c’est l’importance accordée à la préparation, à la connaissance de l’entreprise avec laquelle on travaille et au respect des engagements pris. Dans certaines des entreprises avec lesquelles nous travaillons là-bas, les réunions sont extrêmement préparées : les sujets sont définis à l’avance, les bons interlocuteurs sont autour de la table et les décisions sont rarement prises dans la précipitation. Cela oblige à arriver soi-même extrêmement préparé.

Mais ce que mes expériences internationales m’ont surtout appris est quelque chose de plus universel : la confiance ne se construit pas uniquement derrière un écran. La visioconférence est un outil formidable, mais elle ne remplacera jamais complètement la rencontre. Dans beaucoup de pays où nous travaillons, une relation commerciale durable passe aussi par du temps passé ensemble, par la compréhension de l’autre et par une forme de confiance personnelle.

C’est particulièrement important pour les entreprises françaises qui veulent exporter. Nous avons parfois tendance à penser qu’un bon produit suffit. Il faut évidemment un excellent produit, mais il faut aussi connaître son marché, se déplacer, rencontrer ses partenaires, comprendre leurs attentes et tenir ses engagements. C’est peut-être le principal enseignement que je tire de toutes ces années à l’international : exporter, ce n’est pas simplement vendre plus loin. C’est accepter d’aller vers l’autre.

Quelle a été la décision que vous avez prise par le passé qui a tout changé dans votre manière de diriger votre entreprise ? Comment cette décision a-t-elle été provoquée ?

Avant Saint James, j’ai travaillé pendant vingt-quatre ans chez Isigny-Sainte-Mère. C’était une entreprise à laquelle j’étais extrêmement attaché et partir a donc été une décision humaine difficile. Mais Isigny-Sainte-Mère est une coopérative : pour être actionnaire, il faut être producteur de lait. À un moment de mon parcours, j’ai ressenti le besoin de franchir une nouvelle étape et d’engager davantage ma responsabilité personnelle dans l’entreprise que je dirigeais. C’est ce qui m’a conduit à rejoindre Saint James en 2012 dans le cadre d’un LBO.

Devenir dirigeant-actionnaire a changé ma manière de regarder l’entreprise. On ne réfléchit plus uniquement au prochain exercice ou aux prochains résultats. On se demande ce que deviendra l’entreprise dans dix ou vingt ans, ce que l’on transmettra aux salariés, au territoire et à ceux qui viendront après nous. Chez Saint James, j’ai aussi compris à quel point il fallait placer l’humain au cœur de notre métier. Notre savoir-faire repose sur des femmes et des hommes, sur des métiers manuels mais aussi très techniques, et certaines compétences nécessitent entre 18 et 24 mois de formation. Nous avons aujourd’hui 260 collaborateurs en production sur notre site de Saint-James.

Ma plus belle aventure est donc aussi d’être au plus près de ces équipes, de préserver ce savoir-faire humain et régional, de le transmettre, puis de parvenir à le faire reconnaître à l’international. Il y a d’ailleurs un parallèle que j’aime beaucoup entre les deux maisons de ma vie professionnelle : ce que représentent le beurre, la crème et les fromages d’Isigny pour leur territoire, la marinière et le pull marin le représentent à leur manière pour Saint James. Dans les deux cas, ce sont des produits indissociables d’un territoire, d’une histoire et d’un savoir-faire.

En quoi, selon vous, le futur est-il prometteur ?

Je crois beaucoup au futur et je suis profondément optimiste. La France dispose d’atouts extraordinaires, à condition d’avoir confiance en eux, de les préserver et surtout de les transmettre. Je vois trois combats importants à mener dans les prochaines années, et je crois profondément que nous pouvons les gagner.

Le premier, c’est continuer à produire en France. Nous ne gagnerons jamais la bataille du textile uniquement par les prix. En revanche, nous pouvons gagner celle de la qualité, de l’innovation, de la traçabilité et de l’excellence. Produire en France n’est pas pour moi une position nostalgique ou défensive. C’est un choix industriel et stratégique.

Le deuxième combat, c’est la transmission. Nos entreprises possèdent des gestes, des compétences et parfois des décennies de connaissances qui peuvent disparaître très rapidement si nous cessons de les transmettre. Saint James existe depuis 1889. Certains de nos métiers nécessitent 18 à 24 mois de formation. Nous investissons donc énormément dans cette transmission. Mais il faut aller encore plus loin : nous devons transmettre les savoir-faire, évidemment, mais également les entreprises qui les détiennent. Une entreprise n’est pas seulement une marque ou un bilan : c’est aussi un outil industriel, des femmes et des hommes, une histoire et un territoire.

Enfin, le troisième combat, c’est l’international. Défendre le Made in France ne signifie surtout pas se replier sur la France. C’est même exactement l’inverse : produire ici pour rayonner dans le monde. Lorsque je suis arrivé chez Saint James, l’export représentait environ 28 à 29 % de notre activité. Nous sommes aujourd’hui à 40 % et notre objectif est d’atteindre 50 %. Je suis donc optimiste parce que je crois que nous pouvons gagner ces trois combats : produire en France, transmettre nos entreprises et leurs savoir-faire, puis leur donner les moyens de grandir à l’international. C’est, au fond, le combat que j’ai envie de porter pour les années qui viennent.

Vous pouvez retrouver Luc Lesénécal et ses actualités sur LinkedIn.

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