Pouvez-vous vous présenter, ainsi que votre société et votre activité ?

Je suis une modeste chef d'entreprise dans l'industrie. Je dirige une PMI de cent vingt personnes qui se situe dans la Sarthe, à Louailles, qui a quatre-vingt ans, qui appartenait à un groupe familial du patronyme Posson. On a donc conservé le nom Posson-Packaging, mais la famille est sortie de l'entreprise au début des années 1990 suite à un dépôt de bilan et un actionnaire m'a demandé de le rejoindre pour redresser l'entreprise. Je m'y suis attachée sur une vision que j'avais de cette entreprise en l'ayant approchée un mois. C'était pas beaucoup de temps, mais dans l'imprimerie d'emballage, aujourd'hui, on fabrique trois millions d'emballages tous les jours, mais à l'époque on devait en fabriquer deux cent mille environ.

Dans l'industrie de l'emballage, on utilise des machines qui sont très coûteuses en termes de capitaux, qui ont un impact environnemental fort si on s'en occupe pas. Je me suis engagée dans cette aventure avec la vision de rendre cette usine merveilleuse pour ses salariés, ses équipes, pour les enfants des salariés, pour l'environnement, pour son impact environnemental, en réduisant drastiquement tout ce qui pouvait être effluent. On s'est engagé dès le début des années 2000, puis ensuite en 2008. C'est ça, l'histoire de l'entreprise. C'est une histoire un peu particulière en ce sens qu'elle est née d'une vision qui n'était pas partagée à l'époque, mais qui est celle qu'on a tous quand on a des enfants : on a envie de laisser une terre meilleure à nos enfants que celle qu'on a trouvée. Je pense que si on pensait tous comme ça, on serait moins en conflit les uns contre les autres. C'est ce que j'adore et c'est pour ça que je continue à présider à la destinée de cette entreprise autant que je peux.

Parlez-nous de ce que vous estimez être le rôle ou la responsabilité du chef d'entreprise, par rapport aux difficultés que peuvent connaître certaines populations à justement saisir des opportunités d'emploi, à se loger et à vivre leur vie de manière normale ?

Quand je suis arrivée dans l'entreprise, il y avait à l'époque trois usines, vingt-deux mille mètres carrés de surface d'exploitation, des usines implantées l'une en Sarthe, l'autre en Mayenne et l'autre près de Cholet. J'ai dû y faire face de logement, de trajet domicile-travail sur des sites que je devais fermer. Ça a été ma première confrontation, puisque, dans la réglementation française des fermetures d'usines, on doit proposer aux gens, quand on ferme une usine, de venir travailler dans l'usine qui va continuer d'exister. Mais c'était complètement dingue, c'était quasiment impossible. Il y en avait une qui était éloignée de quinze kilomètres, donc ça allait, mais l'autre qui était éloignée de quatre-vingt-dix kilomètres, c'était impossible.

Vous comprenez très vite qu'une usine, elle est forcément implantée à la campagne. Il n'y a pas d'usine implantée en ville, contrairement à une ancienne époque... On voit Londres au XIXe siècle, plein de brouillard, etc, Paris, c'était pareil. Les grandes cités, c'étaient des cités ouvrières d'usines, aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Les usines sont à la campagne et c'est un vrai sujet, quand on parle de réindustrialisation, de considérer que la réindustrialisation passe par le transport, le trajet domicile-travail, que ça, c'est un coût pour le salarié qui vit forcément en province. En province, on est obligé d'avoir deux voitures. Un peu moins dans certaines grandes villes si on travaille dans les services, mais autrement, en province, on n'a pas les transports, même si on a des bons transports : on a les bus, on a les trains interrégionaux, mais néanmoins, on a besoin quand même de flexibilité, surtout dans une usine quand on est en trois-huit. C'est une prise de conscience qui a été flagrante déjà il y a longtemps. Arriver à trouver les ficelles pour gérer ce sujet-là, c'est beaucoup passé par le bilan carbone. On a démarré nos premiers bilans carbone en 2008. On en a fait un tous les ans pendant les dix-huit dernières années. Sur le bilan carbone, vous calculez le coût du CO2 trajet domicile-travail. Évidemment, le coût du CO2 d'une flotte neuve est bien inférieur à celle d'une flotte ancienne. Tous ces critères nous ont amenés à faire une proposition originale de cofinancement pour nos salariés de véhicules neufs dans le cadre de véhicules de fonction pour l'ensemble des équipes.

Aujourd'hui, on a quatre-vingt véhicules qui sont en fonctionnement, dans le cadre de notre dispositif TAKE CAR€, leasing social mis à disposition des salariés, à partir 1.50€ par jour. On contribue aussi à valoriser leur pouvoir d'achat, assurance et entretien inclus, kilométrage illimité. Ça, c'est un vrai plus dont peuvent s'emparer toutes les entreprises si elles le souhaitent. Si tant est que l'État ne change pas tous les jours les règles de fiscalisation des véhicules de fonction, ce qu'il vient de faire, puis ce qu'il refera, parce qu'on vit dans un univers assez schizophrène au plan des déclarations et de la réalité de ce qui se passe pour les entreprises.

On a également mis en place un autre dispositif Les Petites Maisons qui nous permet d'accueillir les alternants, dans des logements neufs complètement équipés. Ce n'est pas gratuit, ils payent leur logement, mais ils n'ont pas de caution, et toutes les lignes Internet, lave-linge, sèche-linge, sur place. On est devant une gare routière, devant une gare SNCF. Donc du coup, le sujet de l'accès est facilité. C'est aussi une mesure pour rendre plus attractifs nos métiers dans nos usines à des jeunes compétents qui, bien souvent, ne vont pas travailler chez nous parce qu'ils n'ont pas de logement, ils ne trouvent pas de logement. Ou en tout cas, ils ne peuvent pas financer un deuxième logement, celui de leur école ou de leur université, plus celui près de l'entreprise qui les accueille en alternance.

Pour moi, un chef d'entreprise, s'il est d'accord avec évidemment les élus du personnel, si tout le monde est d'accord de répartir la valeur de la sorte, oui, il peut être à l'initiative de vrais progrès sociaux. Dans l'histoire, on le voit, il y a peu de régression sociale sur le périmètre entrepreneurial.

Évidemment, on peut nous dire : « Ah ben oui, bon, les logements, vous faites comme au XIXe siècle dans les mines et tout », mais ça n'a rien à voir. Les logements, ils sont près de la gare, ils sont pas à côté de vous. Les voitures, « vous attachez les gens avec un fil ». Pas du tout. Il y a des gens qui bénéficient d'une voiture et qui partent quand même parce qu'ils ont une opportunité de vie différente. Et à ce moment-là, on gère le contrat ensemble et ils sont pas pénalisés. Donc, évidemment qu'on se garde bien de ce genre de manipulation.

Quelle est la décision que vous avez prise par le passé qui a tout changé dans votre manière de diriger votre entreprise, et comment cette décision a-t-elle été provoquée ?

Je pense que la décision la plus importante, après avoir fermé les deux usines et puis transféré le site en Sarthe, c'était une décision structurante, évidente pour rembourser les dettes. Mais ce qui a tout changé, ça a été d'intégrer (je suis complètement contre-courant de l'état d'esprit ambiant des chefs d'entreprise qui plaident pour qu'il n'y ait plus de normes), la norme de process ISO 14001. C'était il y a très longtemps. On a commencé à l'étudier avec la personne qui était responsable de la qualité, qui est aujourd'hui directrice de l'usine, Cécile Bodinier, en 1998. On a fait un stage toutes les deux, à Paris, et on est sorties de là en disant : « Bon, il y a qu'une chose à faire, intégrer l'ISO 14001 » !

On est arrivées au bureau et là, les cadres nous ont dit : « Ah non, non, c'est beaucoup trop difficile, c'est beaucoup trop. On n'y arrivera jamais ». On a tenu bon. On a bien fait parce que ça a complètement réorienté l'entreprise, ça nous a permis de nous projeter dans ce projet d'usine idéale qui nous permet aujourd'hui de développer nos talents dans une usine absolument extraordinaire, puisqu'on l'a construite aux normes HQE (Haute Qualité Environnementale), ce qu'on n'aurait pas pu faire si on n'avait pas eu la vision de l'ISO 14001.

On a compris très tôt les enjeux environnementaux auxquels les entreprises sont toutes confrontées aujourd'hui et disent : on peut pas y arriver. Oui, elles n'ont pas tort, mais il faut s'y prendre tôt. Ça, c'était très structurant.

En quoi, selon vous, le futur est-il prometteur ?

Mon mari se moque beaucoup de moi parce que je lui dis : « Le seul problème pour moi de mourir, ce serait de pas voir jusqu'où va aller l'humanité en termes de développement technologique ». On a toujours peur de la technologie. Moi, je ne suis pas quelqu'un qui vit de peurs, je vis plutôt d'enthousiasme que j'essaie de partager. On a des technologies qui viennent s'intégrer dans les entreprises, qui nous permettent d'éviter des tâches qui se répètent, qui permettent de rendre les gens plus efficaces dans leur travail, qui les soulagent de trucs stupides à faire parfois, qui permettent de donner un meilleur service aux clients, aux fournisseurs, qui permettent de diminuer le stress. Il y a toujours un stress d'acquérir des nouvelles technologies, mais en tout cas qui permettent aux gens de grandir.

Je vais vous citer une salariée qui venait d'un autre environnement. Son usine d'origine avait fermé et un jour, elle m'interpelle dans l'usine et elle me dit : « Je suis fière parce que ici, j'ai appris à utiliser un ordinateur. » Elle est sur machine et nous, on a mis en place notre intranet Sherpack, créé en 2008, l'année de création de Twitter, qui permet une conversation continue entre les opérateurs et les managers. C'est une conversation continue, tout le monde peut voir ce qu'a écrit tout le monde. C'est beaucoup de transparence. Les processus support viennent aider les gens qui sont sur machine spontanément grâce à ce système-là. Cela permet également de remonter les alertes et les problèmes en production. Je me souviens, quand on l'a déployé, on m'a dit : « Oh là là, mais vous mettez des ordinateurs partout sur toutes les machines, les gens vont les abîmer. » Il y a jamais eu aucun ordinateur d'abîmé. Je travaille sur la confiance. Je pense pas que la confiance, ça se prouve, au contraire ça se donne d'emblée.

Et donc, je fais aussi parfaitement confiance à la technologie. Et l'être humain est complètement surprenant tout le temps dans sa capacité d'innovation. En plus, je le constate dans l'usine, je vois les gens qui sont sur un process d'une manière et qui ont des idées différentes et on les met en place et ça marche. Il faut faire confiance. Il faut pas être totalement naïf tout le temps, mais il faut faire confiance à ce que globalement, l'être humain est plutôt de bonne volonté en général.

C'est ça qui m'anime et m'habite et fait ma joie intrinsèque de diriger cette entreprise.

Vous pouvez retrouver Sylvie Casenave-Péré et ses actualités sur LinkedIn.

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