Réunions : quelles bonnes pratiques pour optimiser son temps quand on est dirigeant ?

Je n’ai jamais fait ça : regarder la définition d’un mot sur wikipedia pour la proposer en introduction d’un article. Pour le mot « Réunion », impossible de regretter mon intention. Il est écrit « regroupement pour discuter des objectifs communs et des moyens d’y arriver ».

Là où j’ai un problème (très personnel, j’en conviens), c’est de faire le rapprochement entre cette définition, très simple, et la réalité du terrain où en moyenne, les cadres et managers passent plus de temps en réunion qu’en congés au cours d’une année. Loin de moi l’idée de faire l’apologie des vacances, mais autant de temps passé à définir des objectifs et des moyens est-il un temps bien utilisé ?

Rien n’est moins sûr, et il semblerait qu’à l’heure du télétravail et aux réunions « distancielles », la réunionite ait la peau dure, résistant aux changements de modes managériales pourtant bienvenues.

Je me suis adressé à 7 dirigeants et responsables d’équipes pour leur faire parler de leurs habitudes et surtout des résultats qu’ils tirent de leurs réunions. (je note d’ailleurs que ce sujet attire moins l’attention des personnes que j’ai sollicitées, et on pourrait en tirer la conclusion d’une autocritique dissimulée de leur part ! A l’inverse, je ne peux qu’applaudir, féliciter et remercier ces sept personnes pour leur témoignage).

Une chose frappe : l’image du dirigeant ou du manager constamment en réunion n’est pas toujours justifiée, mais a tout de même la vie dure. Si Frédéric parle de 3 ou 4 réunions d’équipes par semaine, si Hubert estime à une heure quotidienne son temps en réunion, Amans va, lui, dire animer ou assister à une quarantaine de réunions par semaines, qui vont lui demander une vingtaine d’heures dans son planning hebdomadaire.

Et la question revient : c’est quoi, une réunion ? Est-ce qu’on est en réunion quand on est deux autour de la table ? Est-ce que c’est la même chose quand on est avec un collaborateur, avec un client, avec un fournisseur ou un partenaire ?

C’est vrai que parler de « regroupement » quand on est deux, ça fait bizarre : je préfère ici parler « d’entretien », et le mot a toute sa place pour les échanges avec des partenaires commerciaux. Mais c’est tout à fait juste de dire qu’une discussion commerciale, d’un vendeur et d’un acheteur, est une discussion d’objectifs communs (a priori) et des moyens d’y arriver… donc ces entretiens sont parfois des réunions !

La vraie question, sur la nature même de ces réunions, est de savoir si elles sont efficaces, si elles sont utiles pour les objectifs de l’entreprise, les objectifs du dirigeant et des managers ?

Parce que bon, passer entre un quart et un tiers de son temps en réunion, pour en tirer une valeur discutable, c’est ce qu’on appelle du gâchis, n’est-ce pas ?

Michel, qui dit être en réunion entre 15 et 20 heures par semaine, pense même qui lui en faudrait davantage : « Etant maître du temps que j'accorde à ces réunions, j'y suis sensible et je choisis ce que je fais, avec qui je le fais, et j'ai le sentiment de faire ce qu'il faut pour l'entreprise ». François, qui peut passer trois heures en réunion ComEx, entre autres, est catégorique : « Je fais en sorte que tout soit utile et je sais pourquoi je suis invité le cas échant ». Forcément : le temps est un luxe précieux !

A l’inverse, Christophe observe qu’il y a une certaine efficacité dans les réunions auxquelles il assiste ou qu’il anime, sur l’implication des parties prenantes, avec quoi repartent les participants. Pour sa part, Arthur va volontairement passer peu de temps en réunion : « Si un point doit durer deux minutes, on ne prend que deux minutes ; si une réunion doit durer plus longtemps parce que l’ordre du jour l’exige, on prend ce temps, et l’efficacité est garantie, sans perte de temps ».

Et c’est là qu’un point crucial se dévoile. En réalité, ce n’est pas le temps passé en réunion qui compte : on pourrait même passer le plus clair de son temps en réunion que ce ne serait pas un problème, si celles-ci produisaient les résultats attendus ! Mais quand ces résultats ne sont pas là, on est en droit de s’interroger sur plusieurs axes :

- Est-ce que les participants sont préparés, c’est-à-dire avec un ordre du jour ?

- Est-ce qu’ils sont motivés par le sujet de la réunion, c’est-à-dire impliqués dans un rôle précis ?

- Est-ce qu’ils savent ce qu’ils doivent y apporter, et est-ce qu’ils repartent avec quelque chose de neuf et des directives claires ?

A ces questions, Christophe reconnaît des manques « alors que ce sont les éléments-clés d’une réunion réussie », dit-il. Amans va, quant à lui, admettre une baisse de motivation quand la réunion s’inscrit dans ce qu’il appelle une « habitude systémique », ce qui fait qu’on pourra se demander si certaines sont vraiment utiles ou si on les organiser parce qu’on a toujours fait comme ça.

Hubert recherche de l’efficacité : toutes les réunions qu’il organisent respectent ces trois points, et il n’hésitera pas à recadrer les concernés quand il assiste à une réunion qui ne veille pas à ces impératifs. François reconnaît que, s’il y a toujours un ordre du jour clair, la motivation et les consignes sont variables et peuvent freiner l’efficacité des réunions dans ses équipes.

Ce qui compte, c'est le résultat, c'est même très convenu de le dire. Mais alors, comment réduire le nombre de réunions, et surtout le temps qu'elles prennent, sans affecter le résultat attendu ? Christophe a une lecture intéressante : pour lui "l'efficacité de la réunion tient à ce qui se passe en amont, mais c'est malheureusement pas suffisamment investi ; la tendance à l'hyper-connexion d'une part et aux réunions à distance semble accélérer le manque d'implication des participants à la réunion", ce qui incite une vigilance à la fois sur la communication en amont, et sur le mode opératoire de la réunion : moins mais mieux ? Arthur est dans la même logique : toute préparation en amont fait gagner du temps en aval. "Après tout, ces réunions sont pour le bénéfice de mes collaborateurs, pour leur travail !"

Cette question de la distance est une préoccupation constante de Michel : ses équipes ne travaillent que de cette manière, il va donc privilégier "un peu plus" que "pas assez" de ces réunions, même courtes, qui garantissent le lien entre ses collaborateurs. Il reste vigilant, cependant, à ce que les consignes soient clairement nominatives pour éviter les quiproquo et que les tâches ne soient pas faites dans les temps.

Frédéric, qui est peu en réunion, garde la notion d'agilité en proue : c'est le modèle des PME, après tout. Cette agilité peut interroger Hubert : "J'ai entendu parler des réunions debout pour faire des réunions rapides, mais je ne sais pas si elles sont toujours adaptées !"

Certes, on peut toujours faire mieux ; c'est forcément plus complexe si on ne change pas de moyens ou qu'on ne vise pas des résultats différents.

Afin de conclure cet article, je vous propose 7 idées pour améliorer votre expérience de la réunion, et dynamiser l’implication des collaborateurs qui y participent. Pour ceux qui ont besoin de creuser davantage leur pratique, faites-moi signe !

1- Réduisez au minimum d’un quart le temps que vous avez l’habitude de consacrer à une réunion : si elle dure d’ordinaire une heure, prévoyez désormais 45 minutes.

Cela oblige à aller à l’essentiel, et à préparer les interventions en amont.

2- Soyez spartiate : seules les personnes qui doivent a) intervenir, b) contribuer, c) décider, d) prendre une consigne, sont à convier à la réunion.

Toute personne en retard n’aura pas le droit d’intégrer en cours de route la réunion, y compris vous-même !

Les personnes invitées savent pour quoi elles le sont : l’organisateur de la réunion doit impérativement adresser aux invités l’ordre du jour et le rôle de chacun.

3- Selon l’objet de la réunion et le nombre de participants, choisissez de faire la réunion debout. Une réunion hebdomadaire pour fixer les objectifs de chacun : debout. Une réunion où le dirigeant transmet une information officielle à l’oral (c’est plus sympa qu’un mail) à toute la boite : debout.

4- Prenez de la hauteur : si une réunion n’a aucun sens, supprimez-la ; si on vous invite à une réunion où vous n’avez rien à faire, n’y allez pas.

5- Désignez le preneur de note en amont. Poser la question au démarrage « au fait, qui prend des notes ? » est rédhibitoire ; par contre désigner le preneur de note dans l’OdJ et alterner ce rôle de manière équitable va supprimer toute gêne à ce sujet et éviter d’obliger la même personne à faire ce travail.

6- Choisissez votre heure : de 14h à 16h, on digère, donc on roupille (qui n’a jamais dormi au moins une fois pendant une réunion ?). Le vendredi, les gens ont la tête au week-end. Les meilleurs créneaux sont les matins du mardi, mercredi et jeudi.

7- Les collaborateurs ne sont pas très motivés ? C’est de votre faute, pas de la leur. Soit l’objet de la réunion de les motive pas (revue des montants compensatoires du dernier trimestre, bof), soit le contenant (salle vide, sombre, qui sent la transpiration des gens qui y étaient avant)… à vous de booster vos collaborateurs avec le bon contenu et le bon contenant. La meilleure manière pour y remédier est de donner à chacun une raison d’être présent, et une action à mener une fois la réunion terminée.

Je remercie vivement les dirigeants et entrepreneurs qui ont pris la peine de répondre à mes questions : Christophe Bertin, Amans Defossez, Michel Dorget, Hubert Lauriot Dit Prevost, Arthur Raffin et Frédéric Saccoman.